Logo

Le Proposal Management facilite et fiabilise la personnalisation des argumentaires

Dans son livre Strategic Proposal, Bob Kantin, Président de Salesproposal.com, estime que jusqu'à 80 % du contenu des propositions commerciales sont similaires.
Les as du copier-coller s’en réjouiront… Un peu trop vite d’ailleurs. Car la réutilisation de ce texte « standard » implique de pouvoir :
-    L'identifier de manière intelligente : si les produits d'une entreprise répondent à des besoins multiples, il est peu pertinent de reprendre la litanie des avantages par rapport à des besoins.

-    Lier des arguments à une problématique / un besoin identifié chez un client et agencer ces blocs argumentaires de manière cohérente.

-    Le mettre à jour régulièrement par des experts en la matière, ce qui implique des processus normalisés.

Le Proposal Management propose justement de faciliter et fiabiliser ces tâches, pour concrétiser de réels gains de temps et de significatifs gains de pertinence.

Quels gains de productivité et financiers ?
Tandis que l’économie de temps lors de la conception des propositions commerciales et des réponses aux appels d’offres ressort dans une fourchette de 50 à 80 %.
De plus, les 1.000 plus importantes entreprises américaines utilisatrices du Proposal Management reconnaissent une augmentation de 25 % de leur taux de signature sur proposition émise.

Quel Retour sur investissement ?
Le calcul d’un retour sur investissement requiert de définir de multiples hypothèses et ne peut être réalisé que pour chaque entreprise individuellement. En revanche, certains chiffres sont connus de manière empirique et serviront judicieusement à estimer le ROI de chaque projet :
-    L’augmentation de 25 % du taux de signature (voir plus haut)
-    Les gains de productivité : certes, les tâches administratives vont au-delà de la conception de propositions commerciales, mais l’hypothèse que la gestion des propositions commerciales représente 50% de ce temps est tout à fait plausible.
Les gains financiers s'évaluent ainsi cumulant le chiffre d’affaires estimé et les gains de productivité. Le ROI s’obtient en divisant les gains financiers par le coût de l'investissement.

Module proposition des CRM
Nous rencontrons beaucoup de sociétés qui disposent d'un module "propositions" dans leur CRM. Certaines en sont satisfaites, d'autres regrettent le peu de cas qu'en font les commerciaux.

On appelle "module proposition" une fonction du CRM qui permet d'injecter des données issues du CRM dans un ou plusieurs "modèles" de documents : calculs de prix, coordonnées clients, paragraphes de textes associés à des produits ... Ces modules sont très satisfaisants pour gérer les devis ou les propositions standards, qui contiennent des argumentaires stéréotypés.
Si le type de vente est extrêmement transactionnel ce système de "prêt à porter" peut suffire.

Là où le bât blesse, c'est quand il faut faire dans le "sur mesure / cousu main" :
-    Introduire de la modularité dans la philosophie et la forme de réponse
-    Gérer une adaptation du discours aux marchés
-    Détailler certains aspects de l'offre pour certains clients, et les synthétiser pour d'autres
-    Insister sur un point en particulier, ne pas aborder ce qui est déjà évident pour le client
-    Analyser un contexte client ou défendre ses recommandations spécifiques
-    Proposer un plan d'action, un canevas d'intervention, un plan projet ...

Ces systèmes sont inadaptés quand il faut construire des argumentaires individualisés, ou si on doit s'en servir pour fluidifier le processus de réponses à cahiers des charges ou à appels d'offres.

Quand la meilleure défense est l'attaque
Voici pourquoi il faut traiter à l'écrit les objections qui compromettent le cycle de vente.

Si un client a posé une "question piège" ou a exposé clairement une objection :
-    Pensez-vous que le fait de répondre à l'oral fait "disparaitre l'objection" de la tête du client ? Le chemin de réflexion ayant mené à la formulation d'une objection est bien tracé. A chaque confrontation avec le sujet, sa réflexion reviendra naturellement à l'objection, façon "persistance rétinienne". Se souvenir de la réponse sera, en revanche, le résultat d'un effort.
-    Pensez-vous qu'il se souviendra de votre réponse dans 3 semaines ? Il serait présomptueux de croire qu'un décideur puisse se souvenir en détail des tenants et aboutissants d'un échange verbal qui ne soit pas au cœur de ses préoccupations immédiates et prioritaires.
-    Pensez-vous qu'il saura restituer votre réponse à des co-décideurs ayant eu le même schéma de pensée initial, à l'origine de l'objection ? Seul ce qui se conçoit bien s'exprime aisément, avec les mots pour le dire qui viennent aisément. Même le "sponsor / promoteur" interne le plus motivé ne peut acquérir en un simple échange verbal les réflexes argumentaires nécessaires pour contrer une objection réelle et sérieuse.

Mais ... comment faire ?
Cela va sans le dire qu'il serait fort mal venu :
-    D’anticiper des objections imaginaires que le client n'a jamais formulées. Ce serait se tirer une balle dans le pied, en "brouillant" le discours
-    De créer une partie "pieds dans le plat" et infantile du type : "nos réponses à vos objections"

On peut élégamment envisager :
-    D’amener le sujet en approche directe : par exemple, créer une partie "mémoire de nos échanges du XX", dans laquelle une sous partie rappelle "nos réponse à vos interrogations"
-    D’amener le sujet en approche indirecte : par exemple, exprimer le point soulevé par le client dans "les points clés / les points critiques / les facteurs de succès", sans citer l'objection, mais en introduisant la réponse à bon escient.

Giandra de Castro